你有沒有發現，有些品牌看似生意不錯，官網數字漂亮、某個電商平台業績很亮眼，或是線下門市總有固定人潮。

但奇怪的是，他們卻始終長不大。

原因在哪？

因為他們把命運，交給了「單一通路」。

我們曾經遇過一個品牌，在某大型電商平台上衝得很兇，前期確實營收漂亮。但當平台調整規則、廣告費飆升，他們的業績瞬間掉到谷底，幾乎來不及翻身。

這不是特例。

根據 2026 年初媒體報導，蝦皮平台實施新制後，強制所有賣家加入免運方案，各項費用疊加後淨成本高達 14%～20%。

有賣家曬出結算金額為「負數」的明細，引發社群大量討論，許多中小賣家開始減少上架甚至直接退場。

這就是典型的「過度依賴單一通路」的陷阱。

多通路佈局，降低風險

品牌最怕的，就是把所有雞蛋放在同一個籃子裡。

健康的佈局應該包含：
線上：官網、各大電商平台
線下：各大通路、經銷商、自有門市

如此一來，即便某條通路發生變動（規則調整、租金上漲、流量下滑），品牌也不會立即陷入危機。

真實案例對比👇

案例 A：NIKE 全球龍頭也踩過的坑

你可能會想：「大品牌應該不會犯這種錯吧？」
Nike 就犯了。

2019 年，Nike 做了一個大膽決定：退出全球最大電商平台 Amazon，同時砍掉超過一半的批發零售商合作，全力押注自己的官網、App 和直營門市，走所謂的 DTC（Direct to Consumer，直面消費者）模式。

一開始確實很漂亮。2021 財年，Nike 直營收入佔比從 35% 升至 39%，毛利率從 43.4% 拉到 44.8%。看起來一切都在往對的方向走。

但蜜月期沒撐多久。

少了批發通路的曝光，數位流量反而開始下滑。行銷、客服、物流全部自己扛，營運成本急速膨脹。競爭對手 Hoka 年成長 27.3%、On 更達 46.5%，趁 Nike 收縮通路的空窗期快速搶佔市場。

結果？淨利潤停滯不前。2023 年底，Nike 宣布三年內砍 20 億美元成本。2024 年 10 月，主導這項策略的 CEO John Donahoe 黯然下台。

2025 年，Nike 重返 Amazon，也恢復了跟 Foot Locker、Macy's、DSW 等零售商的合作。

一句話總結：連年營收 360 億美元的全球龍頭，過度押注單一通路模式，也會被市場教訓。

更何況是我們？

（資料來源：未來商務、TechNews 科技新報、WWD）

案例 B：提早佈局多通路的賣家，反而找到成長機會

回到台灣。

前面提到蝦皮的費率已經從 2018 年的 0.5%，一路漲到 2026 年的 14%～20%。這波衝擊下，兩種賣家的命運完全不同：

第一種：把蝦皮當唯一戰場的賣家。

費率一漲，利潤直接被吃掉，想調價又怕流量跑掉，不調價又在賠錢做。

有賣家在社群曬出結算明細：賣 760 元的商品，手續費扣了 95 元，進帳只剩 665 元。商品成本都還沒算。

更極端的案例是促銷檔期出現「負結算」，賣一單還要倒貼平台。

第二種：早就開始分散通路的賣家。

蝦皮只是他們的「其中一個曝光渠道」，不是命脈。

當費率飆漲，他們把重心轉回品牌官網、社群導購、LINE 經營。

因為已經有自主流量基礎，轉換過程相對平穩。

數據也說明了趨勢：EasyStore、CYBERBIZ 等品牌開店平台都回報，蝦皮賣家轉建官網的需求在 2024–2025 年顯著攀升（資料來源：EasyStore、CYBERBIZ、華視新聞、壹蘋新聞網）。

差別在哪？不是誰比較厲害，
而是誰比較早開始分散風險。

延伸閱讀：

如果我只是小品牌，資源有限，該怎麼開始多通路佈局？

品牌過度依賴單一通路的代價，比你想像的更大。教你怎麼分散風險、攤平獲客成本，小品牌也能用三步開始做多通路佈局。

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通路之間，最忌諱互相搶客

如果每個通路都是「一模一樣的商品、價格、策略」，那彼此只會互相內耗。

更好的做法是賦予不同定位：

官網／自營平台（以利潤與回購為主）
→ 限量商品、會員專屬優惠、品牌形象展示、KOL x 團購放大營收

電商平台（以營收與新客為主）
→ 打檔期、做促銷，引流款＋爆款吸引新客快速入手

線下門市（以線上無法提供的軟性價值為主）
→ 提供體驗、售前諮詢、場域互動、售後服務

這樣通路才會互補，而不是互相搶客。

案例一 / 綠藤生機：從官網起家，走出線上線下互補的路

綠藤生機 2014 年以 DTC (Direct to customers) 模式起步，當時 90% 營收來自品牌官網。

2015 年受誠品敦南店邀請進駐門市後，開始走 OMO 路線，但每間門市都刻意做出不同的永續體驗元素（例如新竹店用回收玻璃燈），

不是把官網的東西搬到線下賣，
而是讓門市提供「線上給不了的感受」。

結果？到了 2023 年，線上線下營收同步成長，門市營收甚至超越官網。

因為線上的內容行銷和個人化推播，反過來把人導進門市消費。

（資料來源：矽谷獨角獸學院 × Insider 綠藤生機講座筆記，2024）

案例二 / 寶拉珍選：疫情期間逆向操作，反而打開全通路成長

寶拉珍選 2008 年進入台灣，一開始只做官網 DTC。但在 2020 年大家都搶著做電商時，寶拉反而逆勢佈局實體通路，進駐寶雅、康是美、屈臣氏等藥妝店，還開快閃店。

三條通路各有任務：

官網：
會員經營核心，推獨家 VIP 線上封館、生日許願遊戲、成分知識內容（養忠誠度，不打價格戰）。

蝦皮 / momo / PChome：
配合檔期促銷衝新客，商品會附 QR code 小卡把人導回 LINE 做會員綁定。

藥妝門市：
讓消費者親手試用，降低第一次購買的猶豫門檻。

關鍵數據：
通路客導入 LINE 後透過分眾再行銷，
平均客單價與會員留存率雙雙提升 10%。

更有趣的是，寶拉發現：

線上廣告投放和門市業績是連動的。
線上曝光越多，實體門市的來客也越多。

所以...他們對線上＋線下的資源投放逐年增加，

整體營業額也跟著正比成長。

👉 這不只是單一案例，我們與品牌代理商合作的實際經驗也證實了這點。

（資料來源：矽谷獨角獸學院 × Insider 寶拉珍選講座筆記，2024；漸強實驗室寶拉珍選成功案例）

你可以做的 Takeaway

• 官網：
  獨家禮盒、生日優惠、早鳥預購（強調與新客的一對一綁定）
• 蝦皮 / momo：
  單品促銷、入門組合、新客體驗價（讓新客好入手）
• 實體櫃位：
  提供肌膚檢測、客製化諮詢、當場試用（讓嚐鮮客有好的臨櫃體驗）

進階策略：
在電商平台主打入門款或爆款當作「招牌與引流品」，給予好的品牌印象，同時在官網規劃高毛利與提升客單價的商品組合。

定期檢視效益，動態調整

不是每條通路都值得長期經營。

建議每季或每半年檢視幾個核心問題：

1) 這個通路帶來多少流量？
2) 訪客中有多少人真的下單（轉換率）？
3) 扣掉所有成本後真正賺多少（利潤率）？
4) 維護這個通路要投入多少人力？

但光看這些還不夠，還有兩個容易被忽略、卻更關鍵的指標：

• 新客獲取成本（CAC）：
  透過這個通路拿到一個新客戶，總共花了多少錢？
• 顧客終身價值（LTV）：
  這個客戶接下來會持續消費多少？回購率健不健康？

這兩個數字放在一起看，才能判斷一個通路到底是「花錢買成長」還是「花錢買虧損」。

🎯 關鍵思維：不要只看單次交易，要看長期價值

很多品牌看到平台抽成 20%，第一反應就是「太貴了，不划算」。

但抽成高不高，不能只看單筆，而是要看：

這個顧客接下來還會不會持續消費？
有沒有機會把他引導到成本更低的自有渠道回購？

📊 攤平獲客成本的計算邏輯

假設一個顧客首次在電商平台購買 1,000 元商品：

• 平台抽成 20% → 你付出 200 元
• 實際進帳 800 元（尚未扣商品成本，我們現在先算通路成本）

如果這個人買完就消失了，你的「獲客成本 CAC」就是 200 元，佔營收 20%。

但如果你成功引導他加入官網會員，後續兩次都在官網回購：

👉 只要顧客多回購一次，成本率就再往下攤一次。

通路成本少了整整一倍。

顧客回購次數越多，通路成本越省。

這也是為什麼前面提到的寶拉珍選，會在蝦皮商品出貨時附上 QR code 小卡把人導回官方 LINE。他們就是在用平台的流量，養出屬於自己的名單。這樣才能避開平台「養套殺」的死亡螺旋。

👉 所以真正的問題不是「平台抽成太高」，而是
「你有沒有把平台帶來的新客，轉成自己的回頭客」。

✅ 怎麼判斷一個通路該留還是該砍？問自己三件事：

1) 這個通路還能持續帶來新客嗎？（流量價值）
2) 我有能力把新客留下來嗎？（私域經營能力）
3) 我既有顧客的終身價值是多少？通路成本佔比高嗎？（長期獲利能力）

如果 1 跟 2 的答案是「Yes」，那即使通路抽成 20%，也可能是值得的投資。

如果答案是「No」，或你的團隊人力、系統還沒準備好做私域導流，那果斷退出、專注其他通路反而是更明智的選擇。

⚠️ 最後提醒

不管選擇哪種策略，定期檢視數據、動態調整 才是關鍵。

通路不是設定好就不管，而是要持續優化、持續評估，才能找到最適合自己品牌的成長路徑。